田春雷

时常有新客户问我：“你们那么少的人，又那么多客户，如何保障对我们的服务？”或者非常仔细的要求我们提供项目组的人员名单和简历，要求我们配备“最好的人才”，基于此，汇报一下我们的生产方式，备查。

华与华的知识体系和工作方法，都是我们自己磨练出来的。直到有一天，我接触到TPS——丰田生产方式——我才发现我们的生产管理方法和丰田汽车公司完全一模一样！这也正应了我一贯的理念：太阳底下无新事，我们要干的事都有别人干过，所谓“原创”，就是我们不知道别人干过，孤陋寡闻而已。

下面，我就结合丰田生产方式，谈谈华与华作为一间创意公司的生产管理：

1，  少人化

2，  按订单生产

3，  只提供一种标准化产品

我把“少人化”放在了第一条，因为这是对创意公司，或者任何公司最重要的一条。丰田强调少人化，也是说不要危机来了就裁员，而是从一开始就人少，生产方式按少人化来设计，始终坚持人少。

人少带来什么呢？带来主动和效率。人一多，业务上就被动，要养活那么多人呀！

人多了，生产上就人浮于事低效率。多大公司，都是20%的人干活，80%的人等靠要。那干活儿的20%的人，又是20%的时间挣钱，80%时间无效劳动。如何一开始就不要那80%没效益的人，再裁掉那80%无效劳动，这公司效益就增长25倍了。

接了订单再生产，这是资源保障的核心。但确实相当多的业务是必须比稿投标来获取的，因为这一条，华与华放弃了很多非常好的业务机会，但我认为是值得的。

没有人能比稿每次都赢，大概比5次赢1次吧，也就是说干5次才有1次是有人买单的，效益已经减了5倍。更可怕的是，一旦要比稿，公司最优秀的人力和精力永远投入在新的比稿上，客户只要付了钱，马上变得不重要。君不见经常有公司宣布汇集全球精英投入某个“世纪大比稿”，从来没人说汇集全球精英服务某个“世纪大客户”，因为精英们要投入下一个猎物呀。

少人化，按订单生产，就是就是坚持公司团队的小规模，坚持不比稿，不投标，不为争取业务做方案。只为愿意先付款的客户工作。保证已付款客户得到最好的资源配置和服务，也保障我们工作的每一分钟都有人付钱。以少人化实现精益生产，才能在低成本下实现最高的资源配置。不贪心，不图大，相对低价格，绝对高质量。

第3条只提供一种标准化产品，这又不是丰田的思想，是老福特的思想了。丰田是小批量多品种生产的方式，老福特是大规模单品种的生产方式。老福特说过那句著名的话：“顾客想要什么颜色的车都可以，只要是黑色的！”

华与华只提供年度全案策划一种产品，只做年度服务的客户，我们拒绝了所有单项合作的合同。为您这一单我们得准备全部的资源，3个月后您走了，我们还得找别人，多费劲呀！

4，U形生产线

5，多技能工人

6，全攻全守，高层团队直接负责所有项目的所有出品

7，现场中心，一切创意都在现场。

这几条是创意生产的根本。

提出U形生产线的还是丰田。福特发明了流水线，丰田发现，流水线的效率，是由效率最低的那个工位决定的，而且一个工位出问题整条线就停了，还找不出是那个工位的问题。丰田将生产线改为U形，U的中间站一个多技能工人，所有工作他一个人完成，这就创造了最高的工作效率，最好的生产质量，和问题的可追溯性。

创意工作更是这样，如果将创意工作彻底流水线化了，客户经理负责提案和客户沟通，发工作要求给策略部门，策略部门定策略，发要求给创意部门做创意……世间最荒唐莫过于此！

所有的事都是一件事，超过一半的创意是在和客户沟通的过程中产生的，负责客户的人不负责创意，做创意的人不下现场，是完全不能让人理解的事情。

华与华的客户人员，必须完成从客户服务、调研、策略、创意、文案、设计、制作的全部工作，所有的事都是你的，只是在每一个环节公司都有相应的专业资源支持。因为所有这些事，本来就是一件事，割裂开了必败无疑。所以公司的每个人都必须“多技能工化”，成为“多技能工人”。

一个客户人员如何完成这全部的工作呢，就需要全攻全守的生产机制，他（她）不是一个人在战斗，而是所有人一起在战斗。很多公司都分成不同的业务组，往往造成不同的组业务水平差距巨大，A组水平是80分，D组可能只有50分。华与华没有分组，高层团队直接负责所有项目的所有出品，这也是靠生产方式的设计实现的。

8，判断、分解。

9，JUST IN TIME

信不信由你，做到上面这两条，可以直接消灭95％的工作量。消灭了95％的工作量，就还可以多做19件事！

判断是第一生产力！如果你能对每件事都能一下子抓住本质，根本就没有那么多要干的活。很多工作都是被制造出来，帮倒忙的。如果把工作量分为100，通常50％的工作任务是根本不应该干的，直接取消任务就好。45％是该干但在不停的返工反复，只有5％是正事，这是十分普遍的现象，我们的目标就是一下子抓住那5％，用100％的时间干那5％。

要达到最高的工作效率，需要做到两条：一是只做该做的，二是不要返工。所以公司的高层，首先要负责对每一个项目做出“判断”，判断这个项目是怎么回事，该往那个方向走，需要补充掌握哪些资讯。没有判断，就不要开始，没有判断，就不要布置工作任务。

华与华不分业务组，高层团队直接负责所有项目，就是负责“判断”，一是开始之前判断方向在哪儿，二是最后判断结果有没有解决问题。这两个判断，是公司的最高水平所在，不能把这个责任下移。

判断之后是分解，迅速的分解工作，让每一个人动起来。用做一桌菜来形容，就是先决定要做一桌什么样的菜，然后派出人买菜、洗菜、切菜，之后大厨来炒菜，炒完再有人安排上菜。

丰田提出JIT——JUST IN TIME，就是要让团队每一个人的时间，都得到充分利用，每一个工作之间相互的时间衔接都刚刚好。而各公司各种工作，到最后关头老板来了全盘推翻返工重做的案例比比皆是。老板还骂大家没用，实际是整个生产线的设计有问题。

10，A4计划。

11，后工程引受，以终为始。

12，全方位的改善，持续的改善。

任何事情只有简单才能成功，丰田强调，无论多大的战略、计划、创意都必须能够用一张A4纸清晰、明了、完整地表达。在华与华的大会议室里，我们有一整面墙的大玻璃板，用白板笔从这头写到那头，多大案子也必须得写完。

后工程引受就是后工序决定前工序。哪里是后工序？渠道和终端是产品结构规划的后工序，所以要根据不同渠道终端来开发产品，设计产品结构和规格。

货架陈列是包装设计的后工序，所以要根据货架陈列来设计包装。

电视广告也是包装设计的后工序，要有包装才能拍广告么，所以也要根据广告创意来做包装设计，让广告创意和包装设计一体化，是陈列和广告，共同决定了包装。

广告也是产品开发的后工序，所以要先创意广告，再发明产品。

“华与华＝广告公司＋产品开发公司＋战略咨询公司”，就是一个“后工程引受”的道理。

最后，是全方位改善的意识，和持续改善的精神，每一点细节的改善，实际上都可以换得销售的回报。只要你抓住“所有的事都是一件事”的精神，抓住事物的本质，就会发现，改善的机会，无时无刻无处不在